Глобальные тренды в управлении талантами

2020-е изменили то, как работодатели нанимают и удерживают таланты. Компании стремится понять своих сотрудников глубже, чем когда-либо прежде, чтобы выйти на новый уровень взаимоотношений и сотрудничества.

Многие уже движутся в этом направлении. В конце 2019 года почти 200 генеральных директоров подписали «Заявление о цели корпорации» (Statement on the Purpose of a Corporation). Вместо того чтобы ставить во главу угла исключительно ценность для акционеров, они заявили, что цель компании теперь включает в себя инвестиции в сотрудников.

Компании становятся более эмпатичными не только для того, чтобы привлечь кандидатов, но и чтобы удержать своих работников на фоне растущих ожиданий относительно того, чего сотрудники ждут от современных работодателей.

Эмпатия проявляется в каждом из трендов этого года: в появлении employee experience (опыта сотрудников) с новыми способами учитывать их интересы; в начальном этапе развития people analytics (аналитики персонала) с его акцентом на понимание человеческого поведения; в переоткрытии внутреннего найма с фокусом на продвижении сотрудников внутри компании; в зрелом подходе к совмещению сотрудников разных поколений с важностью признания сильных сторон каждого из них.

Становится все более очевидным, что новый тренд в работе с сотрудниками – это ставить человека на первое место.

Способствовать этому сдвигу будут 4 ключевых тренда:

Компании всё чаще пересматривают свою роль в отношениях с персоналом: задача HR – не только управлять людьми, но и создавать для них среду, в которой хочется работать.

Сегодня команды по управлению талантами делают акцент на формировании позитивного опыта сотрудников – как способе повысить удержание и укрепить репутацию работодателя. При этом важно не просто собирать обратную связь, но выстраивать партнёрский диалог с сотрудниками и совместно развивать внутреннюю культуру и процессы.

77 % компаний уже сосредоточены на улучшении employee experience как инструменте удержания.

Аналитика данных в HR уже давно рассматривается как фактор трансформации профессии, но до последнего времени её преимущества были доступны лишь немногим. Сегодня ситуация меняется — современные инструменты становятся проще и доступнее, а аналитические навыки постепенно переходят из разряда «опциональных» в «обязательные».

Разбору этого аспекта мы уделим внимание в этой статье, так как именно он лег в основу идеи системы управления компетенциями сотрудников StarsMap.

Во многих организациях всё ещё не задействован один из самых ценных ресурсов – собственные сотрудники. Часто переходы внутри компании происходят только по инициативе самих сотрудников. Настало время выстраивать структурированный подход: разрабатывать стратегии внутреннего найма, сотрудничать с L&D-направлением и системно развивать внутренние карьерные траектории.

В компаниях с высокой долей внутреннего найма сотрудники работают в среднем на 41% дольше.

Рынок труда становится всё более разнообразным с точки зрения: поздние выходы на пенсию и появление поколения Z формируют команды, в которых одновременно работают сотрудники с разным жизненным и профессиональным опытом.

HR-задача — создать условия, в которых представители разных поколений могут эффективно взаимодействовать, делиться знаниями и использовать свои сильные стороны.

56% компаний уже адаптировали свои кадровые политики с учётом потребностей многопоколенческой команды.

Ещё недавно продвинутые аналитические подходы были доступны лишь отдельным, высокотехнологичным компаниям. Сегодня ситуация меняется: инструменты становятся проще, доступ к данным — шире, а понимание их ценности для HR — глубже.

People Analytics (аналитика персонала) — это подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на сборе, анализе и интерпретации данных о сотрудниках с целью принятия более обоснованных и эффективных решений в HR и бизнесе.

Говоря проще, People Analytics помогает понять:

• какие сотрудники наиболее эффективны и почему;
• где в организации узкие места — текучесть, выгорание, дефицит компетенций;
• какие факторы влияют на мотивацию и вовлечённость;
• как прогнозировать кадровые риски (например, увольнения ключевых специалистов);
• как оптимизировать процессы подбора, адаптации и развития персонала.

За последнее десятилетие аналитика персонала воспринималась как нечто, способное радикально изменить работу с талантами. Однако на практике этим трансформационным потенциалом пользовались единицы, тогда как большинство компаний лишь осваивали базовый уровень. Сейчас мы находимся на этапе, когда эта революция действительно становится массовой.

1. Сбор данных: упорядочивание информации из различных HR-систем (найм, обучение, соответствие требованиям и др.).
2. Поддержание чистоты и точности данных: разработка словаря данных и правил управления.
3. Анализ данных: умение формулировать правильные вопросы и интерпретировать ответы.
4. Действия на основе аналитики: переход от понимания к изменению процессов.
5. Предиктивная аналитика: использование прогнозов и продвинутых моделей для стратегических решений.

В исследовании LinkedIn Global Talent Trends 2020 отмечается, что только 39% компаний уверены в способности извлекать осмысленные инсайты из данных. Ещё меньше — в умении действовать на их основе и использовать в долгосрочной стратегии.

Почти половина из участвовавших в исследовании организаций заявили, что уверенно чувствуют себя на этапе обеспечения чистоты и точности HR-данных. А это необходимый фундамент для любой системы аналитики персонала. Однако на следующем уровне – анализе и интерпретации данных – картина меняется: только 39% компаний считают, что умеют извлекать из своих данных действительно значимые выводы.

Опросы показывают: чем выше стадия зрелости аналитики, тем меньше уверенности в собственных возможностях. На этапе сбора и очистки данных уверенности больше, на этапах анализа, принятия решений и тем более предиктивного управления — она снижается. Это подчёркивает важность не только технологий, но и соответствующих компетенций внутри команды.

По мере того как компании активнее внедряют аналитику персонала, возрастает и уровень ответственности. Даже просто обладание персональными данными несёт риски — от утечки информации и кибератак до снижения доверия сотрудников при неэтичном использовании данных.

Чтобы сохранить доверие и обеспечить прозрачность, важно соблюдать несколько ключевых принципов:

Принцип 1. Привлекайте сотрудников как заинтересованных сторон
Объясняйте, как сбор и анализ данных помогает улучшать рабочие процессы, повышать эффективность и развивать карьеру. Прозрачные политики и открытость — основа долгосрочного доверия.

Принцип 2. Понимайте, где и как хранятся ваши HR-данные
Документируйте все источники, маршруты и точки хранения персональных данных. Используйте инструменты вроде словаря данных и системы контроля качества.

Принцип 3. Работайте над управлением данными, через кросс-функциональное взаимодействие
Тема защиты персональных данных не может быть зоной ответственности только HR или IT. Чтобы комплексно управлять рисками, в процесс должны быть вовлечены специалисты по безопасности, юристы и ИТ-эксперты.

Начинать внедрение People Analytics рекомендуется с небольшого, но фокусного пилота. Такой проект позволяет быстро показать бизнесу практическую ценность аналитики и заручиться поддержкой ключевых лиц.

Ключевой момент – выбрать значимую для бизнеса задачу. Перед стартом важно совместно с бизнес-руководством определить проблему, которую считают приоритетной разные подразделения. Один из самых распространённых и понятных вариантов – анализ причин текучести персонала.

Шаги по запуску пилота

1. Сформируйте команду и разработайте план

• Определите исполнительного спонсора – человека из руководства, готового поддержать проект.
• Подключите коллег, способных внести экспертизу – из HR, аналитики, IT или L&D.
• Убедитесь, что все заинтересованные стороны понимают цель проекта и критерии его успеха.
• Составьте план с чёткими этапами, дедлайнами и точками проверки результатов.

2. Соберите и проанализируйте релевантные данные

• Убедитесь, что объём и качество данных позволяют получить статистически значимые выводы.
• Проводите анализ совместно со стейкхолдерами – это повысит релевантность интерпретаций.
• Используйте визуализацию (диаграммы, графики), чтобы донести суть выводов понятным языком.

3. Представьте результаты и рекомендации

• Чётко сформулируйте выводы, предложите следующие шаги.
• Оцените ожидаемый эффект и приблизительную стоимость внедрения.
• После того как вы покажете бизнес-ценность проекта, вы сможете аргументировать масштабирование аналитики на другие HR-направления.

Работая с аналитикой персонала и вовлекая в процесс разных стейкхолдеров, важно соблюдать чёткую структуру. Методология IMPACT помогает системно подойти к любой аналитической задаче – от определения проблемы до оценки результатов.

Фреймворк IMPACT особенно полезен при запуске пилотных проектов, в том числе и внедрения People Analytics в крупной компании или выстраивания совместной работы между HR, аналитикой и бизнесом. Он помогает удерживать фокус, снижать риски и добиваться ощутимого результата.

Планирование численности и состава команды на будущее — одна из самых востребованных и прикладных областей аналитики в HR. Чтобы процесс был действительно эффективным, стоит опираться на подход, предложенный Россом Спаркманом — автором книги «Strategic Workforce Planning: Developing Optimized Talent Strategies for Future Growth».

1. Оцените будущий спрос на персонал

Первый шаг – определить, сколько новых сотрудников и замен потребуется в ближайшие месяцы или годы. Это включает в себя не только рост, но и естественную убыль (увольнения, выходы на пенсию).

Какие данные использовать:

• уровень текучести;
• статистика выхода на пенсию;
• историческая зависимость между численностью персонала и бизнес-результатами;
• ограничения по бюджету и фонда оплаты труда;
• экспертные оценки руководителей подразделений.

2. Проанализируйте внешний рынок труда

После оценки внутренних потребностей — изучите, где искать нужные компетенции, какие есть ограничения и риски. Это поможет понять, реально ли закрыть будущие вакансии за счёт внешнего рынка.

Возможные источники информации:

• профессиональные HR-инструменты (например, LinkedIn Talent Insights);
• государственные и отраслевые отчёты о рынке труда;
• макроэкономические тренды: демография, уровень образования, миграция, конкуренция за таланты.

3. Сформулируйте рекомендации для бизнеса

На основании данных дайте обоснованные предложения. В ряде случаев достаточно будет изменить географию подбора или сфокусироваться на новых каналах. В других — потребуется комплексное решение.

Возможные меры:

• Открытие офиса в другом регионе или стране;
• Использование программ преемственности и пересмотра компенсаций для снижения текучести;
• Запуск внутренних программ обучения для формирования нужных навыков «внутри» компании.

Таким образом, People Analytics позволяет превратить стратегическое планирование персонала из предположений и интуитивных решений в точную, управляемую практику, опирающуюся на реальные данные.

Задача

Discovery – международная финансовая компания из Южной Африки с численностью более 16 000 сотрудников – столкнулась с высокой текучестью персонала и приняла решение инвестировать в People Analytics для системной работы с этим вызовом.

Решение

С 2017 года компания начала разработку «дашборда человеческого капитала» – единой аналитической платформы, которая собирает и визуализирует данные по следующим направлениям:

• структура организации и численность персонала,
• демография,
• найм и удержание,
• вовлечённость сотрудников,
• разнообразие и инклюзия,
• благополучие и компенсации.

Аналитика позволила выявить, в частности, высокий уровень текучести среди ключевых специалистов с критически важными навыками, демографические закономерности и реальные затраты на подбор и увольнения.

Результат

На основе собранных данных Discovery разработала статистическую модель, предсказывающую вероятность ухода сотрудников. Это позволило:

• пересмотреть стратегию вовлечённости;
• заранее работать с теми, кто находится в зоне риска;
• снизить уровень текучести с более чем 16 % до менее чем 12 %, что дало компании ощутимую экономию.

Модель построена с использованием алгоритмов машинного обучения, что позволяет ей улучшать точность прогнозов по мере накопления новых данных. Это повысило доверие к инструменту со стороны руководства и стимулировало активное использование дашборда в других HR-направлениях.

Задача

E.ON – международный частный поставщик энергетических услуг с головным офисом в Эссене (Германия) и численностью персонала около 75 000 человек. В рамках масштабной организационной трансформации компания стремилась глубже понять, как воспринимается опыт найма, адаптации и обучения у разных групп сотрудников.

Решение

E.ON запустила пилотный проект по разработке персон и employee journey-карт, которые описывают опыт:

• разных поколений (например, поколение Z и миллениалы),
• разных ролей (индивидуальные специалисты, руководители),
• сотрудников различных функций (инженерия, продажи и др.).

С помощью технологий digital listening (цифрового мониторинга обратной связи) компания собирает мнения сотрудников и кандидатов на ключевых точках взаимодействия.

Результат

Использование персонализированного подхода позволило E.ON:

• получать точечные инсайты по каждой целевой группе,
• выявлять главные «узкие места» в процессе найма и адаптации,
• выстроить систему постоянной обратной связи и оптимизации процессов.

Одним из важных выводов стало то, что опыт взаимодействия с цифровыми инструментами — ключевой фактор удовлетворённости для обеих аудиторий: и кандидатов, и сотрудников. Это позволило компании приоритизировать проекты по улучшению интерфейсов и автоматизации сервисов.

Задача

Globant – международная IT-компания и провайдер цифровых технологий с головным офисом в Буэнос-Айресе, численностью более 11 000 сотрудников в 17 странах. В условиях географической и функциональной распределённости команда HR поставила перед собой цель – понять, как реально взаимодействуют сотрудники, и выявить тех, кто влияет на культуру компании.

Решение

Компания запустила пилотную версию платформы peer-to-peer признания StarMeUp OS, с помощью которой сотрудники могут отправлять друг другу «звёзды» за достижения, соответствующие ценностям компании.

Платформа не только усиливает практику признания, но и позволяет:

• отслеживать, как выстраиваются неформальные связи между командами;
• идентифицировать влиятельных сотрудников, играющих ключевую роль в командной культуре;
• оценивать уровень взаимодействия между офисами и подразделениями.

Результат

• Сотрудники, активно участвующие в системе признаний (как получатели, так и отправители звёзд), в 6 раз реже увольняются — признание повышает привязанность к команде и компании.
• Такие сотрудники становятся неформальными культурными амбассадорами, особенно полезными при открытии новых офисов и формировании команд на новых рынках.
• Платформа показала настолько высокую эффективность, что Globant начала предлагать её другим компаниям как готовое HR-решение.